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コラム

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2020-11-26  [0147] サプライネット構築へのチャレンジ

年度ベースでの売上リカバリ対策や新常態追随の近況はいかがでしょうか。
暗中模索と試行錯誤を繰り返しながら、粒粒辛苦されていらっしゃることと思います。

大企業ではサプライチェーン見直しの検討・実行が既に始まっているようですが、中堅含む中小企業では、リソースや優先順位等の関係から、具体的な検討がまだ始まっていないところもあるかと思います。

そこで、今回はサプライチェーンの見直しの必要性について注目したいと思います。
サプライチェーンは、自社による購買から販売までの流通経路を指します。

多くの国や地域で外出禁止状態となった結果、例えば工場は操業停止を余儀なくされ、陸路・空路・海路での各物流も停滞しました。
そのような緊急事態下でも、私たちの日常生活が守られてきた理由の一つは、物流業界の方々の並ならぬ苦労のおかげによるものでした。

しかし、マスク、トイレットペーパー、特定食材等で経験したように、需要がいきなり急増して供給とのバランスが一旦崩れてしまうと、物流はそう簡単には元に戻らず、回復には工場の操業停止期間以上の時間を要します。
買い占め行動は、需要供給バランスを一気に破壊する行為になりますので、バイアスの罠(コラム[0128]参照)に陥らぬよう、冷静を保たなければなりません。

一方、工場での部品調達はコストダウン努力やセカンドソース確保をトリガとして、日ごろから購買先の見直しを行っている企業は多いかと思いますが、商品の流通経路の見直しは進んでいないのが現実かと思います。

例えば、マーケティングミックスの4Pを見ても、商品、価格、販売の見直しは日頃から行われているものの、流通に関しては昔のままなんてことはないでしょうか。
流通分野に長けた人材がいないことや、販売側では組織や責務が曖昧、流通経路変更が難しい、常に優先順位が低い等が主な理由かと思います。

流通は商流(商的流通)と物流(物的流通)に分類できますが、この分野の見直しは工夫次第でコストダウン効果も大きいですし、今回のような有事でも流通経路を確保し、販売機会損失リスクを下げることができます。
また、経路変更は、ある程度時間がかかることも考慮すると、早い段階で着手すべき案件です。

従来はグローバル部品供給センターという概念の基で、集中生産による効率化やコスト抑制を図ってきた企業が多いかと思いますが、災害等の危機管理の観点からも、流通経路のセカンドソース開拓や、工場の国内復帰を含む消費地生産への移行が求められるものと考えます。

当然、分散化によるコストアップ要因が生まれますが、もはや災害を始めとした有事は、少なくとも10年に一度やってくる時代と捉えて「安定供給」を第一に価格に弾力性を持たせる、つまりコスト/価格と供給力のバランスを持たせることが大切かと考えます。
いわゆる家電製品で言う「オープン価格」です。

このように、既存のコストと効率追求する集中型のサプライチェーンに対し、ネットワーク化による分散型の「サプライネット」構築への移行が、有事でも安定供給できるための仕組みとして重要な位置づけになります。

一方、海外ビジネスでは、「I-Rフレームワーク」と呼ばれる4種類の選択肢があると言われています。
2軸で横軸をローカル(現地/消費地)、縦軸をグローバルとし、それぞれ高低で分類すると、インターナショナル(横低縦低)、グローバル(横低縦高)、マルチナショナル(横高縦低)、トランスナショナル(横高縦高)の4つに分類でき、最終的には右上のトランスナショナルへの移行を目指すというもの。

トヨタやダイキンでは、部品調達について従来から消費地生産を積極的に取り組んできたものの、今回のコロナショックで、実はまだ不十分だったことが分かり、更なる部品の現地調達充実化による消費地生産の移行にチャレンジしているとのこと。
つまり、真のトランスナショナルへの加速化を図っていることを表します。

以上をまとめますと、流通改革は既述の通り様々な理由から難しい課題ですし、また様々な部門が関わる案件となりますので、サプライネット構築では社内でのプロジェクトチーム発足による、現状把握から始めるアプローチが適していると考えます。


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<関連コラム>
[0128] バイアスの罠にご注意!
  http://www.takumi-marketing.jp/column.cgi?id=132


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本コラム記載内容は、マーケティング活動の発展を主眼としており、固有の政府や団体・企業等の推奨や宣伝を行っているものではありません。
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