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コラム

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2020-09-03  [0140] 長期的視点の大切さ

今回は経営に携わる方々や、事業/スタッフの各責任者へ向けた少し辛口のメッセージとして述べたいと思います。
では、若手から中間管理職の方々は無関係かというとそうではありません。
未来の自分に対する自問自答や理論武装準備、そして勇気を出して上記の方々へ質問を投げかけてみるといった意味でも、本テーマは大切です。

コロナショックによる今年度の事業活動の見直しが既に実行段階に移されていることと思います。
これまでの不景気時対策と同様、「とにかく経費削減や各種コストカット」を中心に、今年度を乗り切るための苦渋の決断や、試行錯誤をされていると推測します。
中には案件ベースで商品企画や開発の中断を余儀なくされている企業もあることでしょう。

ところで、その各種施策には、「メリハリ化」がきちんと反映されているでしょうか。

メリハリとは、「取り除く、減らす、付け加える(新たに加える)、増やす」の4点を指しますが、「取り除く」や「減らす」ことだけの「選択と集中」になっていないでしょうか。

例えば、一つの目安として、既存に対して半減(「取り除く」では-30%、「減らす」では-20%)させ、「増やす」を+30%とさせて(ここまでで80%を網羅)、最後の20%で「新たに加える」を考えるといった配分。

一般的に何かを実施する際に、「従来比20%までの変更」は、既存のやり方の延長と工夫で何とかなるものですが、それ以上、特に「30%以上の変更」では、根本的にやり方を変えなければ実現できません。
更に言えば、成功率50%以下/未満で初めて「チャレンジ」と呼ぶことができ、それ以外はリスクでも何でもない単なる計画にしか過ぎません。

一方、実行中の中期計画への影響はどうでしょうか。
これだけ短期間で且つ世界中で自社の取り巻く環境が急変し、今年度の当初計画との乖離や来年度以降の経済のVUCAリスクも非常に大きいことから、本来は中期計画自体も大きく変わってくるはずです。

もちろん目先の生存工夫も大切ですが、経営陣や事業/スタッフの各責任者の職責はそれだけでは許されません。
なぜなら、企業の責任は「社会での存続」(コラム[0099]参照)であり、どのような環境下でも「持続的発展」のための方向性を定めて実行し続けなければならないからです。
したがって、前世紀時代のような「経費削減やコストカット」といった施策だけでは、怠慢としか言いようがなく、その罪は大きい。
ましてや自身の任期中のことだけ考えて行動するのは言語道断、資質を問われるべきでしょう。
リーダーと呼ばれる方々の宿命です。

では、「増やす」と「付け加える(新たに加える)」という側面において、それぞれどのようなことを実施すべきなのでしょうか。

社員の勤務形態変更に伴う投資や社内規定見直しは当然ですが、例えば、新常態に即した新たなビジネスモデルの構築検討は、コラム[0134]で述べたように、非常に重要です。

本来はまず、10年先、或いは究極どうなるのか、それをふまえてどうありたいのか、またはどうなりたいのかという視点で長期ビジョンや長期構想をまとめます。
次にそれを実現させるために2〜3分割させた段階的なステップとして中期計画を策定します。
そして、更に3〜5分割した具体的な企業/事業活動として年度計画を策定して実行する順番で検討を進めることが、「持続的発展を目指す」活動の基本です。
この幹となるストーリがしっかりと構築された上で、最後に指標として年度予算が計画されるべきもの。
故に、たとえ年度計画や中期計画ベースで大幅な見直しを迫られたとしても、コロナ禍で社会のデジタル化が2ヶ月で2年分の変化(*1)が生じようと、しっかり構築された長期ビジョン/構想であれば、達成時期が多少のズレで済むことでしょう。
長期ビジョンや構想の内容は、「方向性を示すもの」で十分、細かく定める必要はありません。

得てして短期、中期、長期とでは、効果(インパクト)や優先順位(時間やスピード)が場面ごとに真逆になることが多々ありますが、あくまでも長期的視点をベースに意思決定や決断を実行していく必要があると考えます。

せっかく変革を迫られている環境下ですので、この機会に長期ビジョンや長期構想の構築をしてみてはいかがでしょうか。
方向づけを示せれば、社員は自ずとポジティブ思考やモチベーションアップへとつながるものです。

最後に、本テーマに関連する記事を偶然見つけましたので、紹介します。
私も基本的には同じ意見ですが、「オープンイノベーションごっこ」と揶揄される理由は、大企業側が「イベント的要素」や「教育の一環」という認識でプロジェクトに参加しているといった「意識の問題」ではないかと、自身の過去の経験から捉えています。
更に、実にもったいない話でしたが、既存の社内ルールを隠れ蓑にして、言い訳や反対・反論をしたり、「できない理由」や「やりたくない理由」から話をすり替えるような人々も多数見てきました。

<コロナショックで終焉を迎える大企業の”オープンイノベーションごっこ”>
(20-8-14付 Harvard Business Review)
https://www.dhbr.net/articles/-/6952


*1: 「ウィズコロナの企業経営 5年に1度の危機に備えを」 (20-7-6付 日本経済新聞)
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO61139150T00C20A7TCR000/


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<関連コラム>
(1) [0099] 企業活動とマーケティング
  http://www.takumi-marketing.jp/column.cgi?id=102

(2) [0134] 新常態へ向けた事業の立て直し手順
  http://www.takumi-marketing.jp/column.cgi?id=138


<ご注意>
本コラム記載内容は、マーケティング活動の発展を主眼としており、固有の団体・企業等の推奨や宣伝を行っているものではありません。
また、本コラム記載内容は、発信日時点の情報です。
以上をご承知ください。
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